【カンブリア宮殿メモ】カルビー会長松本晃、ジョンソン＆ジョンソンとダントツの1位

 
今回はポテトチップスやかっぱえびせんを生み出した現在スナック菓子業界シェアナンバー1のカルビーです。

※ あくまでメモであるため、一部抜粋、実際の言葉と語尾など異なっている部分があります。大事なところは押さえているつもりです。ご了承ください。

カルビーは1949年に松尾糧食工業として広島に設立された。当時作っていたのはカルビーキャラメル。カルビーという名前は子供達に栄養を与えたいという思いからカルシウムとビタミンB1から作った造語。

キャラメルに変わる新商品を模索する中で、創業者の松尾孝が目を付けたのは、瀬戸内海で豊富に取れるエビ。かくして出来たのがあのかっぱえびせん。1975年にはカルビーの代名詞となるポテトチップスを発売した。

村上龍：松本さんとカルビーの組み合わせは今までのカンブリア宮殿からすると異色。松本さんがカルビーに入ったのは09年。全然赤字でも何でもない会社に外部から向かい入れるというのはさらなるサバイバルをしようとしたということ。ダメになる前に変化することがいかに大事か。今日はサバイバルの極意を松本さんに聞いてみたい。

松本が語るリーダー論

 
伊藤忠、ジョンソン＆ジョンソン日本法人社長を経て松本はカルビーへ招かれた。単なる一番ではなく、圧倒的な一番を松本は目指す。そのために松本は様々な戦略を展開する。

他社のブランドと提携しての新商品の発売。社内では若手社員の企画開発力を鍛える仕組みも導入。その名も1000本ノック。月に3本新商品の企画を提出し、プレゼンテーションすることが命じられている。

村上龍：伊藤忠に入ったのはどうしてか。

松本晃：大学院に行ったはいいが、自分より頭の良い人が全部で、ここにいたら未来はないと思った。そんな中伊藤忠商事から声が掛かり、土下座してでも入ってやろうと思った。

村上龍：ビジネスモデルが違うにも関わらず、センチュリーメディカルに出向した際に、ボトルネックや方向転換が分かったのはなぜか。

松本晃：どこの会社に行っても最初の3ヶ月くらいじっと見ていれば、その会社の良さ、強み、これから何をやれば良いか見えてくる。

村上龍：商社では当時バリバリにセールスしていた人はいたが、経営者になった人は少ない。その人達と松本さんの違いは何か。

松本晃：物を売るスキルと会社を経営するスキルは種目が違う。野球でホームランをバンバン打つ人が監督になっても上手く行かないのと結果的には同じ。あとはいかにして人をインスパイアーすることが出来るか。

「インスパイアー(inspire)とは、活力となるような思想・感情などを人の心に吹き込むこと」

カルビーの改革にあたり・・・

松本晃：ジョンソン＆ジョンソンには4つのステークホルダー（利害関係者）がいる。顧客が一番。ほとんどの会社は株式会社だから株主と言うがこれは違う。2番目は従業員と従業員の家族。3番目も株主ではなく、自分達のコミュニティー。自分達が住んでいる国や地域社会。そこまで行かないと結局株主のところには来ない。

村上龍：松本さんの言葉に「人から愛されないと仕事は上手く行かない。営業は物を売るのではなく、円滑で良好な人間関係をいかに気付くか。そのためにはコミュニケーション能力が必要であり、ビジネスは人がすべてだ。」というものがあるが、これはジョンソン＆ジョンソンに行ってから気付いたのか。

松本晃：お客さんはよく来る人から買う。お客さんは約束を守る人から買う。人は買いたい物を買うのではなく買いたい人から買う。だから人なんだ。

村上龍：カルビーは松本さんに何を求めたのか。

松本晃：私を誘ったのは3代目社長で創業者の3男の松尾雅彦さんという方。松尾雅彦さんは私にジョンソン＆ジョンソンのような経営をして欲しかったのだと思う。

松本が抱く危機感

村上龍：松本さんが伝えたいことが他の企業に比べるとスムーズに浸透したように思うが。

松本晃：私は頭が悪くはないが大して良くないのであんまり難しいことは言えない。だから出来る限り簡単なことしか言わない。

村上龍：グローバルの波が来るかもしれないという危機感はどこで培われたのか。

松本晃：今の日本を見ているとほとんどそれ。準備不足だと思う。カルビーは日本の市場を守らなければいけないという危機感。世界は広い。日本の人口は世界の1%。残りの99%をやればビジネスは広がる。

小池栄子：1等だけでも十分と思うが、なぜダントツでなければならないのか。

松本晃：例えば1等のマーケットシェアが50%、2等が15%とする。これは危険。2等になればよく分かるが、追いかける方が遥かに優しい。50%くらいで安心しているとそれは必ず減る。そのくらいの意気込みでやっていないと会社というのは危ない。

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